Что такое изменение?
Несмотря на развивающийся кризис, а может, и благодаря ему современное общество продолжает изменяться с невероятной скоростью: меняются технологии, инструменты управления, все больше компаний приходит к необходимости создавать горизонтальную организационную структуру, цифровизация меняет отношение к сбору, анализу и использованию информации, мир становится прозрачным. В таких условиях компании вынуждены корректировать свое отношение к управлению изменениями, их тоже надо делать быстро и целенаправленно, и тут нам придется опять вспомнить про проектную деятельность как основной инструмент управления изменениями.
Тема управления изменениями огромная и, хотя Козьма Прутков говорил, что «никто не обнимет необъятного», но мы все же попробуем и сделаем цикл статей, в которых поверхностно, но расскажем о нашем опыте проектирования и реализации изменений, предложим инструменты и понимание последовательности и логики событий.
Нельзя говорить про изменение компании, не понимая, что это такое. Если посмотреть словарь С.И.Ожегова, изменение – это поправка, перемена, изменяющая что-то прежнее. Физический смысл изменения очень хорошо понятен из трехэтапной модели Курта Левина, состоящей из следующих стадий:
• разморозка – разбалансировка системы: выявление областей изменения и планирование изменения;
• выполнение изменения – собственно, сами мероприятия по изменению системы;
• заморозка – выполнение мероприятий, препятствующих возвращению системы в прежнее состояние.
Тут нужно сделать оговорку, что приведенные в статье мероприятия являются только частью необходимых мероприятий в каждой стадии изменения.
Выявление стратегических инициатив
Сегодня поговорим о том, откуда берутся стратегические проекты и что нужно сделать компании, чтобы составить первый, укрупненный план трансформации.
Посмотрите на приведенный ниже схематичный рисунок, на нем «отлит» наш опыт 15-летнего управления на разных топ-позициях. Этот опыт свидетельствует о том, что для любой коммерческой организации очень важно разобраться со стратегий изменения вашей организации, то есть бизнес-моделью стратегирования как регулярного, итерационного процесса. Для того чтобы договориться о едином представлении процесса стратегирования, и приведен этот рисунок. Давайте разбираться.
Показатели деятельности организации по вертикальной оси могут быть разными – выручка, EBITDA, доля рынка и пр. По оси горизонтальной все тривиально – временная шкала. Для начала описываем точку А – текущее положение организации по выбранным показателям в настоящий момент времени. Точка В примерно отражает положение компании по тому же показателю, но в будущем, в случае если мы плывем по течению и ничего не делаем. То есть если не делать стратегических проектов развития (прорывных проектов, которые могут поменять ход естественных событий). Точка В балансирует на рынке: рынок вверх, точка вверх, рынок вниз, точка вниз.
Далее, следует задать себе «простой» вопрос: а как мы хотим изменить показатель, выбранный для отражения на рисунке, через некоторый промежуток времени, в будущем? Ответ на этот вопрос обычно позиционирует руководство организации как «амбициозный» или не очень… Так появляется на рисунке заветная точка С. Между текущим показателем организации в точке А и будущим показателем организации в точке С есть разрыв – на языке менеджмента он называется проблемой. Эту проблему топ-менеджеры призваны решить на стратегической сессии, целью которой обычно и является ответ на вопрос «а как мы попадем из точки А в точку С? Ведь если ничего в текущей деятельности существенно не менять, то, как показывает практика, организация будет флуктуировать около линии от точки А к точке В, а амплитуда и частота этих флуктуаций будут зависеть от изменений макро и микрофакторов на отраслевом рынке. Если повезет, организация будет расти вместе с рынком, в этом мы все участвовали в нулевые годы в нашей стране, а если не повезет, то организация будет «загибаться» под воздействием неблагоприятных сочетаний факторов дальнего (STEP) и ближнего (конкуренты, поставщики, клиенты) окружений.

Ценность внутренней стратегической сессии в компании заключается в понимания точки А. Это весьма сложная и часто нелицеприятная работа по вскрытию всех значимых текущих проблем, которые не дают организации возможности двигаться к вожделенной точке С. Исходя из нашего опыта, сформулировать правильно и корректно существующие проблемы не так-то просто, а признать их еще сложнее. Но без этого честного аудита собственной деятельности дальше не двинуться, не тешьте себя иллюзиями – решение проблемы начинается с ее признания. И конечно, никогда не удается с первого раза настроить процесс стратегирования в эффективном виде. Людям требуется время и жесткий, но профессиональный модератор, так что, если у вас такового нет внутри компании, то есть смысл обратиться к экспертам.
Как только в ходе стратегической сессии всем топ-менеджерам удается договориться о формулировках наиболее значимых проблем, переходим ко второй части «Мерлезонского балета» – к пониманию точки С, и тут очень важно не зажимать свои «хотелки». Необходимо в максимально комфортной и дружелюбной атмосфере распаковать все чаяния руководителей высшего звена и собственников о будущем состоянии организации – такова формулировка ВИДЕНИЯ. В этом образе видения должны обязательно наравне с «лозунгами и благими пожеланиями» прозвучать конкретные инициативы. К примеру, «новая система вознаграждения», «внедрение сбалансированной системы показателей», «выход на зарубежные рынки» и т. д.
Следующим шагом, после описания «проблемного поля» в точке А и «стратегических хотелок» в точке С, переходим к процессу формирования двух групп стратегических инициатив. Первая группа стратегических инициатив направлена на решение наших проблем из «проблемного поля» – каждой проблеме по одной стратегической инициативе, будем называть их «Инициативы совершенствования». Аналогичным образом мы формируем пул стратегических инициатив, призванных реализовать все наши «хотелки» – назовем их «Инициативы развития».
Если подвести итог, то по окончании качественной стратегической сессии мы получаем набор стратегических инициатив, часть которых «пролечивает» текущие проблемы и имеет шанс стать в будущем «проектом совершенствования», а часть воплощает наши мечты и претендует на «проекты развития». Тут же возникает вопрос: сессию проводим раз в год, при этом видение точки С и критичность выявленных проблем может меняться в пределах года, что делать? Ответ один: проводить чаще. В начале статьи мы написали, что стратегирование – это регулярный, итерационный процесс, а не пьянка один раз в год в доме отдыха, как это у нас принято. Длительность цикла выберете в зависимости от возможностей и культуры своей компании, мы обычно делаем два или три раза в год.
Формат стратегической инициативы близок к SMART-критериям – что конкретно необходимо сделать? Какой показатель и его значение будут свидетельствовать об успешном ходе реализации стратегической инициативы? Кто несет персональную ответственность за успешную реализацию стратегической инициативы из присутствующих на стратегической сессии топ-менеджеров (будущая роль куратора) и, кто непосредственно будет реализовывать стратегическую инициативу (будущая роль руководителя стратегического проекта)? Ну и конечно, дата, к которой должно состояться достижение значения целевого показателя.
В нашей практике ответы на вышеперечисленные вопросы рождали в участниках стратегических сессий самые разные эмоции – начиная от агрессии, хлопанья дверьми с разлетающимися стеклами и вплоть до вялой апатии и отстранения от участия. Причина такого разброса эмоций проста – существующая культура организации обычно не принимает такого жесткого формата проектно ориентированного стратегирования. Нужно признать, что говорить про трансформацию или изменения просто, а вот ломать устоявшиеся правила и привычный образ мыслей и действий архисложно и больно для всех участников, не думайте, что для генерального директора или акционера это простые решения.
Подготовка к выполнению изменений
Для того чтобы как-то сгладить такие трансформационные «ломки» корпоративной культуры и подготовить проекты развития и их участников к реализации, мы сформировали набор мероприятий, которые с высокой вероятностью приводят нас к положительному результату – запуску в реализацию стратегических проектов, то есть к началу процесса трансформации. Конечно, полностью унифицировать процесс подготовки нам не удалось, все-таки компании и их потребности имеют различия. Сейчас сформировано две программы мероприятий: одна ориентирована на обучение, а вторя на наставничество. Таким образом, можно выбрать наиболее удобный вариант для применения.
Как это работает у нас: в конце стратегической сессии мы предлагаем всему составу высшего звена руководителей и собственникам рассмотреть сценарий трансформации существующей культуры организации посредством выполнения первой или второй программы, мы их назвали соответственно «Стратегия прорыва» и «Проектные мастерские». В чем их суть.
«Стратегия прорыва» – это обучающая программа, продолжающаяся шесть месяцев и имеющая четыре модуля:
• установочная сессия, выработка основных правил и ограничений;
• модуль Soft Skills, включающий набор необходимых инструментов;
• управление изменениями;
• проектирование и управление проектом.
Вторая программа «Проектные мастерские» – это наставничество, более короткая и более простая, длительностью три месяца. Она содержит восемь мастерских по одному дню в неделю, на которых сотрудники и руководитель готовят свои проекты к защите на совете директоров или другом коллегиальном органе, параллельно получая необходимые знания.
Различие обеих программ, помимо длительности, заключается в двух основных аспектах:
• объем материала – в проектной мастерской реализуется только модуль проектирования проекта, остальное остается за кадром;
• в подходах, о которых ниже.
Программа «Стратегия прорыва», прежде всего, используется для формирования «гвардии агентов изменений», участники которой, помимо подготовки своих стратегических проектов к защите в ходе исполнения письменных домашних заданий, осваивают управленческие навыки, позволяющие им, не теряя своих текущих функций «комбатов», справляться с основными вызовами проектного управления.
«Проектные мастерские» – для более «жесткого имплантирования» проектно ориентированного подхода в культуру организации. На восьми мастерских, как на советских уроках труда, участники «мастерят» свои стратегические проекты, и также исполняя свои домашние задания, они готовят их к защите на совете директоров.
Очень важно, в заключение первой части, касающейся стратегирования, сказать, что в нашей практике сложилась циничная поговорка – «можно умереть от голода, а можно от обжорства». Эта поговорка, приведенная в нужном месте стратегической сессии, охлаждает горячие головы топ-менеджеров, которые, стремясь «причинить своей организации максимально много добра», инициируют более 12 стратегических проектов.
Цифра 12 взята нами эмпирически, и, по сути, отражает логику Сбалансированной системы показателей, а именно в трех «управленческих» перспективах этого подхода – «Рынок», «Бизнес-процессы» и «Персонал» – не должно быть в сумме более 12 стратегических проектов, в идеале – по четыре в каждой области. Горькая практика показывает, что если этот предел нарушается в сторону существенного увеличения количества стратегических проектов, то появляется серьезная угроза того, что организация в стремлении изменить «все и быстро» войдет в зону «турбулентности» – линейный персонал перестанет понимать, что делать и кому подчиняться, руководители среднего звена будут дезориентированы по отношению к целям и способам руководства, высшее звено – благостно ожидает, что «комбаты» как всегда вытянут все стратегические проекты без них...
Но не только управляемость изменений важна, не нужно забывать, что реализация любого проекта требует человеческих и финансовых ресурсов. «Широко шагать, штаны разорвать» гласит пословица, но об этом в следующих статьях, в которых мы более подробно рассмотрим каждую транформационную программу отдельно, ну и на «сладкое» мы оставим вопросы нужности проектного офиса и роли программного обеспечения во всей этой истории. 

Разработка стратегии – это большая и объемная тема, она имеет множество вариантов, сценариев и инструментов. Конечно, наш подход не является единственно возможным, но в нем есть ряд преимуществ, о которых и пойдет речь в статье.
Главное, что отличает наш подход, – обязательный набор конкретных стратегических инициатив [1], которые мы оформляем как результат стратегической сессии.
Разберем обязательные атрибуты, присущие каждой стратегической инициативе:
1) Закреплен куратор – руководитель верхнего уровня из участников стратегической сессии.
2) Определен руководитель стратегической инициативы (руководитель среднего звена), который впоследствии станет руководителем стратегического проекта [2].
3) Установлен измеримый целевой показатель и его значение.
4) зафиксирован ориентировочный срок достижения целевого показателя.
Обязательные атрибуты необходимо закрепить прямо на сессии. Иначе руководители высшего звена, как показывает наша практика, не возвращаются к решению вопроса о персональной ответственности за реализацию намеченных стратегических инициатив. Ресурсов, как известно, всегда не хватает.
После окончания стратегической сессии наступает самое непростое время для ее участников – формирование из инициатив проектов и подготовка их к защите. Защита обычно проводится на заседании совета директоров или иного коллегиального органа.
Расскажем про два «генеральных плана», две программы подготовки стратегических инициатив к защите: обучающая программа «Стратегия прорыва» и наставническая программа «Проектные мастерские».
Программа «Проектные мастерские» рассчитана всего на три месяца и состоит из восьми мастерских, в рамках которых сотрудники и руководители готовят проекты к защите вместе с наставником. Подробнее об этой программе в следующей статье.
Программа «Стратегия прорыва» – рассчитана на шесть месяцев и состоит из установочной сессии, мероприятия по защите проектов и четырех учебных модулей:
1) Руководитель, как агент изменений (Soft Skills).
2) Управление изменениями.
3) Управление проектом.
4) Предзащита (генеральный прогон).
Программа «Стратегия прорыва», по нашему опыту, больше подходит для холдинговых структур. Она напрямую связана с концепцией «Организационного развития»[3].
Цель программы – подготовка к защите стратегических проектов и формирование группы руководителей среднего звена в новом для них качестве – агентов изменений. На нашем профессиональном сленге мы называем этих агентов изменений «гвардия».
Степень успешности реализации программы измеряется процентом утвержденных и подписанных к реализации паспортов стратегических проектов от общего числа проектов, представленных к защите. По устоявшейся практике этот показатель составляет не менее 70%. Это и есть значимый результат, ради которого стоит тратить ресурсы на качественную подготовку и проработку стратегических идей.
Общая логика программы «Стратегия прорыва» приведена на рис. 1.

Рис. 1. Общая логика программы «Стратегия прорыва»

Установочная сессия
Логично предположить, что входом для проведения установочной сессии должны стать результаты стратегической сессии. Конечно, это не является жестким условием. Подготовку можно провести разными способами, например, интервьюируя собственников или проводя коуч-сессии с топ-менеджерами. Но в любом случае, к началу установочной сессии должен быть сформирован и представлен следующий набор входных данных:
• перечень стратегических инициатив;
• перечень руководителей среднего звена, которые номинируются на роль руководителя стратегического проекта или участника программы подготовки проектов к защите;
• перечень кураторов стратегических проектов из состава топ-менеджеров;
• перечень критериев оценки стратегических проектов (показатели рейтингования проектов);
• план-график реализации программы подготовки стратегических проектов к защите.
Цель установочной сессии – откалибровать ожидания и опасения потенциальных участников программы, ответить на все их вопросы и описать все возможные риски и штатные мероприятия по их снижению. Самый популярный вопрос участников установочной сессии: «Как мы будем параллельно учиться, готовить проекты к защите и еще исполнять свои текущие обязанности на работе?». Ответом на вопрос служит весь первый модуль «Руководитель как агент изменений» (Soft Skills).
Фиксируемый результат установочной сессии – все участники понимают перечень инициатив, знают свои права и обязанности в рамках своей роли, осмысливают весь процесс подготовки и защиты проектов, морально готовы «идти в бой». Топ-менеджмент понимает набор проблем, которые придется решать в ходе реализации программы.
Модуль 1. «Руководитель как агент изменений» (Soft Skills)
Первый учебный модуль призван оснастить будущих руководителей стратегических проектов инструментами, повышающими их управленческую эффективность, чтобы они смогли «отгружать» в работу над стратегическими проектами не менее 20% своего рабочего времени. Ведь их текущие обязанности с них никто не снимает.
Контролируемым результатом прохождения модуля можно считать «оснащение» участников необходимыми инструментами из таких управленческих областей:
• деловые коммуникации;
• лидерство и власть;
• проблемно-ориентированный подход;
• управление конфликтами;
• делегирование;
• тайм-менеджмент;
• презентационные и другие навыки.
После выполнения домашнего задания мы разбираем с нашими слушателями удачные неудачные примеры использования «мягких навыков» на практике.
Значимый результат первого модуля: участники программы начинают перераспределять свое время и усилия в пропорции: 80% – текущая работа, 20% – подготовка проекта
Модуль 2. «Системный подход к управлению изменениями»
Модуль направлен на передачу участникам программы таких рабочих инструментов, которые помогут им подготовить плацдарм для разворачивания стратегического проекта после его успешной защиты.
Используя свои проекты, участники отрабатывают применение «тяжелого» инструментария, необходимого для проектирования и последующей реализации стратегического проекта. Приведем несколько примеров:
• системный подход к управлению изменениями;
• структурированный подход к принятию решения;
• дерево целей/решений;
• контур управления;
• показатели деятельности;
• основы ССП;
• управление рисками и другие инструменты.

Участники программы выполняют домашнее задание и постепенно получают ответы на ряд важнейших вопросов:
• кто будет заинтересован в реализации проекта, а кто нет?
• какие риски могут состояться в результате сопротивления со стороны сдерживающих сил?
• целесообразно ли сразу охватывать проектом всю организацию?
• какие показатели финансово-хозяйственной деятельности организации будут затронуты в ходе достижения целевого показателя проекта?
• какие ресурсы, необходимые для реализации проекта, уже сейчас видятся как дефицитные?

И многие другие вопросы, ответы на которые приближают участников к пониманию целесообразности и выполнимости их проектов.
Ответы на эти вопросы приводят нас к пониманию, какие мероприятия необходимо запланировать для успешной реализации проекта, и формируют у участников комплексное видение периметра проекта и окружения. Так стратегические проекты приобретают первичную целостность.
Модуль 3. «Управление проектами»
Модуль ориентирован на получение участниками практического проектного опыта. Участники готовят к защите три-четыре проекта, получая целостную практику использования основных инструментов проектного управления в применении к их реальным проектам.
Значимым результатом модуля можно считать получение участниками программы практических навыков в проектировании всех аспектов проекта и формировании плана его реализации. Мы знаем, почему мы это делаем и как мы это делаем.
Модуль 4. «Предзащита» (генеральный прогон)
Предзащита проводится накануне финальной защиты проекта. Это важно, поскольку для руководителей среднего звена эмоционально очень непросто докладывать проект на заседании совета директоров или проектного комитета компании. Первый день модуля мы посвящаем прогону всех презентаций проектов с полным разбором каждого слайда и манеры подачи материала. Во второй день закрепляем уже скорректированный вариант в новом прогоне и разбираем потенциальные вопросы, которые могут быть заданы руководителю проекта.
Защита проектов
Это финал программы «Стратегия прорыва». Защита своего проекта перед «высочайшим собранием» в разных компаниях проходит по-разному, и это еще «та задача» по сложности! Дело даже не в том, что сценарии отличаются, а в том, что ни одна защита не проходит по подготовленному сценарию. И еще одна сложность заключается в том, что эксперты на защите, как правило, являются кураторами проектов, а обе роли совмещать непросто. В каждой крупной компании много нюансов и внутренней политики. В общем, как и водится в проектах, действуем в условиях высокой неопределенности.
Результаты программы «Стратегия прорыва». Итак, что имеет компания на выходе из программы:
• перечень стратегических проектов, который может состоять из двух групп: проекты развития [4] и проекты внутренней эффективности [5];
• каждый проект проработан до уровня технико-экономического обоснования или бизнес-плана, подобраны и подготовлены основные ресурсы для проекта, а результаты документированы в паспорте проекта;
• перечень утвержденных к реализации проектов или портфель проектов на обозначенный стратегический период;
• архив проектов, которые не утверждены, но к которым можно вернуться позднее.
Вместо заключения
Почему «стратегия» и почему «прорыва»? Дело в том, что в процессе формирования и подготовки стратегических проектов, которые призваны вывеси организацию на новую орбиту, мы запускаем процесс изменений в компании. Это происходит за счет необходимости проработки некоторого количества возникающих «побочных эффектов». Такие эффекты начинают менять культуру организации в сторону принятия постоянных изменений и цементируют новый проектно-ориентированный уклад компании. Вот они:
• топ-менеджменту приходится менять свои методы руководства;
• приходится регулярно перераспределять бюджет;
• многие потаённые межличностные конфликты выходят наружу;
• меняется культура компании – внедряется новый глоссарий, появляются новые смыслы;
• возникает необходимость упорядочить текущую деятельность, применяя процессный подход;
• новая «гвардия» начинает набирать политический вес в организации.
Еще один эффект, который, является весьма важным и на который мы обращаем ваше внимание – стратегические проекты, успешно защитившиеся и принятые в реализацию, во много раз перекрывают затраты на программу «Стратегия прорыва» своими экономическими эффектами. Этот эффект уже подтвержден многими компаниями.
Однако не всем компаниям нужна именно такая подготовка к трансформации. Есть немало успешных компаний, которые существенно сокращают данный путь, но об этом в следующей статье, которая расскажет о программе «Проектные мастерские». Также напомним, что четвертая часть будет посвящена вопросам создания или подготовки проектного офиса и роли программного обеспечения в проектной истории.


________________________________________
[1] Стратегическая инициатива – идея, соответствующая стратегии верхнего уровня и задающая образ действий организации в определенном направлении. Синоним – бизнес-инициатива.
[2] Стратегический проект – проект (реализуемая стратегическая инициатива), результат которого является частью стратегии организации.
[3] Организационное развитие – это процесс совершенствования организации, направленный на решение проблем, касающихся реализации его потенциальных возможностей и регулирования социальных процессов.
[4] Проекты, направленные на развитие организации, такие как новые продукты, новые рынки, M&A, масштабирование и проч.
[5] Проекты, направленные на поддержку бизнеса, снижение затрат или увеличение эффективности.

«Мы делили апельсин, много наших полегло»
Это третья статья из цикла «Стратегия прорыва». В первой статье мы описали подход к формированию результативной стратегии организации и обозначили два варианта ее реализации: программу «Стратегия прорыва» и программу «Проектные мастерские». Во второй статье детально рассмотрели каждый модуль программы «Стратегия прорыва», которая преобразует выявленные, на первом шаге, инициативы в проектирование конкретных действий по их реализации. Сегодня речь пойдет о программе «Проектные мастерские».
«Проектные мастерские» как программа родилась не от хорошей жизни, а как ответ на кризис, когда реагировать надо быстро и нет полугода для обучения сотрудников и подготовки проектов. К сожалению, по нашему опыту, российские коммерческие организации в последнее время практически все пребывают в состоянии перманентного кризиса.
Если логика полугодовой программы «Стратегия прорыва» сводится не только к защите подготовленных стратегических проектов, но и к рождению «агентов изменений», то есть «гвардии», то трехмесячная программа «Проектные мастерские», помимо той же цели – подготовка проектов к защите – порождает, как говорят на нашем профессиональном сленге, «самураев».
В чем отличие «гвардейца» от «самурая»? Ключевое отличие – глубина подготовки к реализации стратегического проекта. У «самураев» эта глубина значительно меньше, но у нее, что называется, должно быть «больше дури».
Прежде чем подробно раскрывать детали программы «Проектные мастерские», необходимо определить понятие «мастерская». Чем этот формат отличается от штатного бизнес-тренинга или проактивного семинара? Мастерская – это формат, позаимствованный нами из советских уроков труда, на которых мастер (трудовик) объяснял школьникам, что такое рубанок, стамеска и прочие инструменты, как они устроены, для чего предназначены и что с ними делать не следует. Далее мастер показывал, как правильно держать и строгать рубанком, упоминал о возможных ошибках, рассказывал об особенностях древесины... Потом мы пыхтели сами... Вспомнили?
В итоге, за пять – семь таких уроков у каждого приличного школьника должна была получиться знатная табуретка, оценка за которую и свидетельствовала о полученных на уроках навыках.
Наши «Проектные мастерские» практически полностью воспроизводят советские уроки труда – на них будущие руководители стратегических проектов «мастерят» свои проекты. «Сборочный чертеж» программы «Проектные мастерские» показан на рисунке.

Дьявол кроется в деталях…
Как и в программе «Стратегия прорыва». все начинается с «Установочной сессии», в которую «на вход» подаются те же элементы. Без этого набора не будет объектов и субъектов программы. Для тех, кто не читал предыдущую статью, напомним, что к началу установочной сессии необходимо подготовить:
• перечень стратегических инициатив;
• перечень руководителей среднего звена, которые номинируются на роль руководителя стратегического проекта или участника программы подготовки проектов к защите;
• перечень кураторов стратегических проектов из состава топ-менеджеров;
• перечень критериев оценки проектов (показатели рейтингования);
• план-график реализации программы подготовки стратегических проектов к защите.
Цель установочной сессии также сохраняется – откалибровать ожидания и опасения потенциальных участников программы, ответить на все их вопросы и описать все возможные риски и штатные мероприятия по их снижению.
Мастерских всего восемь – по одному полному дню, один раз в декаду. За это время, примерно три месяца, группа осваивает все необходимые инструменты проектного управления, применяя их непосредственно к своим проектам. Каждая мастерская – это освоение и применение двух-трех инструментов.
Для того чтобы надежно закреплять полученные на мастерской навыки, мы даем между мастерскими домашние задания (ДЗ). В ходе каждого ДЗ участники создают часть презентации для защиты своих проектов и часть проектной заявки. Каждое ДЗ должно быть в ходе исполнения обсуждено с участниками рабочей группы и с непосредственным куратором проекта.
Каждая мастерская всегда начинается с представления участниками результатов домашнего задания. Кроме самого представления. очень важно сделать персональный разбор результатов вместе со все группой. Как правило, эти представления ДЗ и их разборы занимают достаточно много времени (не менее двух часов), поэтому мы рекомендуем ограничивать рабочие группы семью участниками.
Что дают такие разборы ДЗ перед началом каждой мастерской?
Во-первых, дисциплинируют участников. По нашему опыту, на первый разбор ДЗ некоторые участники приносят крайне сырые и не проработанные в достаточной степени материалы, но когда они публично перед всеми остальными участниками своей группы представляют свои результаты и потом отвечают на вопросы, то невольно сравнивают качество проработки своих ДЗ с качеством более ответственных коллег. Коллективное отношение ответственных участников к нерадивым коллегам быстро приводит их к пониманию, что «вечер перестал быть томным». и уже следующее работу они исполняют с надлежащим усердием.
Во-вторых, в ходе обсуждения каждого ДЗ рождаются нетривиальные предложения по улучшению проекта от «коллег-смежников». Поскольку все примерно знают основные проблемы в организации, иногда в ходе обсуждений ДЗ рождаются предложения не хуже, чем после применения инструментов ТРИЗ[1].
В-третьих, немаловажным фактором является то, что о каждом ДЗ докладывается устно, а также выступающий вынужден отвечать на не всегда удобные вопросы своих коллег по группе. Это психофизически готовит будущих РП к защите своих проектов. Как показывает практика, презентационные навыки далеко не самая сильная сторона отечественных руководителей среднего звена.
По окончании двухчасового разбора материалов каждого участника группы мы переходим к формату мастерской. Опираясь на уже проделанную в предыдущих ДЗ работу над проектом, применяем два-три новых инструмента к проектам участников в режиме наставничества. От ведущего мастерской такой режим требует не только хороших знаний и опыта в проектной деятельности, но и довольно широкого кругозора и, хотя бы поверхностных знаний предметной области проектов участников. До сих пор нас выручает инженерно-техническое образование, полученное в советских вузах.
Размер имеет значение…
Таким образом, проектный инструментарий отрабатывается в процессе программы трижды:
• первый подход – на мастерской;
• второй – в ходе выполнения домашнего задания;
• третий – на докладе и обсуждении результатов домашнего задания.
Механизм, правила, технология подготовки и проведения мероприятия по защите проектов перед высшим руководством идентичен программе «Стратегия прорыва». По окончании защиты мы имеем следующие результаты:
- перечень утвержденных к реализации проектов или портфель проектов на обозначенный стратегический период;
- подготовленную проектную документацию (планы и обоснования) по каждому проекту;
- подготовленный штат «самураев», готовых реализовывать свои проекты,
- кураторов, ответственных за результат для организации.
Очевидно, что в такие сроки и при таком темпе никаких инструментов, кроме проектных, отработать не удается. Фактически мы ограничиваем руководителей только узким набором необходимых инструментов для работы в проекте. Дальнейшее повышение компетенций руководители должны делать либо сами, либо централизовано внутри организации. Именно по этой причине есть смысл предъявлять на входе к участникам программы «Проектная мастерская» более высокие требования, чем в программе «Стратегия прорыва». К сожалению, все мы хорошо понимаем, что это возможно далеко не всегда.
Теперь становится понятным происхождение нашего внутреннего названия руководителей стратегических проектов – «самураи». Эти сотрудники за три месяца должны освоить проектный инструментарий, сформировать свою команду, подготовить проекты к защите, и при этом с них не снимается рабочая нагрузка. Основной навык самурая – сражаться в одиночку с несколькими противниками в любых условиях. Тут нужно быть готовым к тому, что в организации может не оказаться такого количества «самураев», которые готовы реализовывать стратегические проекты.
Несомненно, возникает логичный вопрос: как при такой ускоренной подготовке руководители смогут успешно реализовать свои проекты после защиты? Здесь много вопросов с точки зрения недостаточного опыта, нехватки времени (поскольку надо и рабочие задачи реализовывать), сопротивления системы и многие другие.
«Батальоны просят огня»
И вот тут мы переходим к следующему элементу нашей системы – «Проектному офису». Для тех, кто не сталкивался с этим понятием, дадим определение.
Проектный офис – это специализированная организационная структура, предназначенная для поддержки управления проектами (программами, портфелями), стандартизации и внедрения единой методологии управления, стандартов, процедур и шаблонов, а также для развития проектного управления в организации.
Для компенсации возможных проблем, связанных со скоростной подготовкой проектов и участников, а также для помощи в реализации уже принятых проектов мы настоятельно рекомендуем руководству организации инициировать наряду со стратегическими инициативами, сформулированными по результатам стратегической сессии, подготовку к защите проекта «Постановка проектного офиса». Результатом такого проекта должно стать новое эффективное подразделение внутри вашей организации. Такое подразделение поможет всем участникам проектной деятельности – руководителям проектов, кураторам, ну и конечно, высшему руководству – держать руку на пульсе проектной деятельности.
Почему постановка проектного офиса должна быть проектом, а не просто организационным изменением структуры, где появится новое подразделение и, возможно, новый руководитель? Внедрение проектного управления в организации – процесс крайне непростой. Нужно понимать, что это серьезное изменение не только ряда рабочих процессов, но и перераспределение сфер влияния топ-менеджмента, что само по себе вызывает большие сложности. Добавим, что проектное управление одно из самых дорогих типов управлений и его применение с учетом создания целого подразделения должно быть, как минимум оправдано, иначе его целесообразность будет очень быстро подвергнута сомнению противниками изменений.
Сегодня мы не будем останавливаться на вопросах, связанных с постановкой проектного управления в организации. О том, как устроен проект «Постановка проектного офиса» и продукт «Управление проектами по контрольным точкам», мы подробно расскажем в следующих статьях.
В завершение хотим еще раз обратить внимание на основное отличие наших программ. Программа «Стратегия прорыва» – это обучение, программа «Проектные мастерские» – это наставничество. Выбор и использование одной из программ, конечно, нужно производить в соответствии с текущими условиями и потребностью вашей организации.
Мы постарались описать наш положительный опыт таким образом, чтобы вы не только смогли понять логику, но и самостоятельно построить этот процесс подготовки к трансформации. Будем надеяться, что нам это удается. Будем признательны за вашу обратную связь на сайте. Вместе с тем мы готовы ответить и помочь в решении любого возникающего у вас вопроса по данной тематике.
________________________________________
[1] ТРИЗ – теория решения изобретательских задач. 

В этой статье мы обещали уделить внимание проекту «Постановка проектного офиса». Напомним, что результатом программы «Стратегия прорыва» или программы «Проектные мастерские», рассмотренных во второй и третьей частях, является набор проектных инициатив, которые прошли утверждение на совете директоров и готовы к исполнению в виде реальных проектов. В одном из таких проектов мы рекомендовали рассмотреть возможность организации и запуска проектного офиса на предприятии.
Зачем нам проектный офис
В своей практике мы сталкивались с двумя ситуациями. Первая – проектный офис в организации уже существует, но руководство считает, что эффективность его мала и его необходимо перезапустить. Вторая – проектный офис отсутствует и его надо создать.
Несколько слов о первой ситуации. Почему это происходит с проектным офисом, а не с бухгалтерией или ИТ-подразделением? Конечно, вариантов достаточно много, опустим случаи с неадекватными руководителями и укажем две часто встречающиеся проблемы. Во-первых, проектная технология – это одна из самых дорогих управленческих технологий и если организация еще не «доросла» (мало проектов, нет ценных для организации проектов, нет проектов, имеющих значительные риски, нет задачи целевого развития), то применять «монитор для забивания гвоздей» экономически нецелесообразно. Во-вторых, очень часто при создании проектного офиса его руководителем либо ставят сотрудника компании, не имеющего соответствующих компетенций, либо приглашают наемного специалиста, который хорошо знает тему управления проектами и даже имеет международный сертификат, но не понимает, как работают процессы в организации, и не располагает компетенциями и опытом в проектах трансформации или изменения бизнеса.
Почему это важно? Проектный офис не просто подразделение, а подразделение, которое необходимо интегрировать в живые процессы организации и которое производит существенное перераспределение властных полномочий среди руководителей высшего звена. Внедрение проектного управления меняет и культуру организации от процессной к результативной. То есть, просто написав регламент по управлению проектами, вы не заставите организацию его соблюдать. Надо формировать новый взгляд, новые процессы и доказывать их ценность, причем вам придется лицом к лицу столкнуться с сопротивлением системы, а это не просто в эмоциональном плане и не каждому дано пережить без потерь.
Что делать в такой ситуации? Подойти к ней системно. Спроектировать изменение: выявить все риски, все заинтересованные стороны и разработать набор мероприятий по нескольким направлениям, таким как персонал, процессы, документирование, коллегиальные органы и другие.
Тут вспомнились слова одной старой песни:
Что нам стоит дом построить,
Просто вырыть котлован,
А потом приладить рельсы,
И пустить по рельсам кран.
И в хорошую погоду
Провести тепло и воду.
И только потом
Начать и кончить новый дом.
Ну а после проектирования просто взять и выполнить то, что запланировали, но вернемся к ситуации номер два.
Для чего создавать проектный офис, если его нет? Конечно, все зависит от потребности организации в централизованной системе управления проектами как с точки зрения контроля, так и с точки зрения стратегического и финансового планирования. По нашему опыту, любая из программ подготовки стратегических проектов дает в среднем от 10 до 50 полноценных проектов как производственного, так и организационного характера. Как построить единую систему отчетности и унифицировать отчеты, как на регулярной основе производить мониторинг прогресса проектов, как анализировать состояние проекта и выявлять проблемы?
Но есть и еще один момент, на который следует обратить внимание. За время формирования стратегических проектов по любой из программ подготовить весь потенциально участвующий в планируемых проектах персонал невозможно, тем более невозможно наработать практический опыт. Для компенсации этих рисков, а также для внедрения корпоративной системы управления проектами и необходимо создавать проектный офис.
Напомним, что проектный офис – специализированная организационная структура, предназначенная для поддержки управления проектами (программами и портфелями), а также для стандартизации и внедрения единой методологии управления. К сожалению, у нас нет возможности описать в статье всю методологию по созданию и развитию проектного офиса, оставим это за скобками, но желающие могут найти большое количество материалов в открытых источниках.
Как встроить проектный офис в работу организации
При организации проектного офиса не существует типовых решений. Это каждый раз уникальный проект, у которого нет универсального подхода – делай так и все получится. Структура проектного офиса зависит от специфики самого предприятия, его организационной системы, стиля и методов управления, содержания, типа и масштаба проектов и прочих условий. Путь создания и развития проектного офиса не будет легким и однозначным, необходимо подготовиться к серьезному сопротивлению, которое проявит управленческая система. В каждый момент времени вам придется доказывать нужность и дееспособность этой структуры. Приятная новость состоит в том, что обязательно через какое-то время новые процессы приживаются на предприятии, и оно уже не представляет, как могло раньше обходиться без них, но это произойдет не быстро. Условно можно выделить следующие этапы организации проектного офиса.
Первый этап. Диагностика. В результате диагностики определяется, нужен ли компании проектный офис, какие функции являются преобладающими, каким образом он позволит компании достичь лучших результатов. По окончании проведения диагностики готовится отчет с описанием основных компонентов бизнес-модели.
Второй этап. Разработка концепции и структуры проектного офиса. На основе полученных результатов первого этапа разрабатывается концепция и структура проектного офиса, которая соответствует стратегии, целям и задачам организации. По нашему опыту, самым не простым для этого этапа является формулирование отсмартованной цели проекта «Постановка проектного офиса». С годами мы пришли к простой логике: успешность проектного офиса напрямую связана с успешностью исполнения проектов, а потому, если проектный офис достигает результата в 70% завершенных проектов от всего количества сопровождаемых проектов, то мы склонны считать, что он состоялся.
Третий этап. Определение стандартов и методологии проектного офиса. В зависимости от стратегии и долгосрочных целей организации определяются необходимые методы и инструменты проектной деятельности. Существуют различные стандарты в области управления проектами. Основная задача – определить применимые стандарты и методологию по принципу необходимости и достаточности.
Четвертый этап. Адаптация стандартов и методологии. Ни один стандарт, ни одна методика не будет внедрена в вашу организацию напрямую, поэтому крайне важно адаптировать выбранные за основу стандарты и методологии к культуре и процессам вашей организации. Основной принцип остается тем же: берите только то, что вам действительно нужно в текущий момент, остальное нарастите в процессе развития.
Пятый этап. Планирование организации проектного офиса. Организация проектного офиса тоже проект, который необходимо спланировать перед реализацией. Причем необходимо определить объем работ, рассчитать ресурсы, скорректировать этапы и контрольные точки, учесть риски. На этом этапе потребуется проектирование и реинжиниринг процессов с учетом вновь создаваемого подразделения и новых функций участников проектной деятельности.
Шестой этап. Подбор проектного персонала. Подбор персонала одна из самых сложных, на наш взгляд, задач. С одной стороны, вам необходимо подобрать персонал для работы самого проектного офиса. С другой – обеспечить персоналом проектные команды в организации.
При подборе персонала в проектные команды необходимо учитывать, что команда может состоять как из специалистов компании, так и из персонала, привлеченного на аутсорсинг или из внешних экспертов. Следует отметить, что состав проектной команды не является строго фиксированным и может изменяться по мере реализации проектов. Поэтому для оптимального распределения нагрузки важно подобрать разумное соотношение своего и привлеченного проектного персонала с учетом их компетенций.
Седьмой этап. Обучение проектного персонала. На этом этапе проводится обучение руководящего состава и участников проектной деятельности. Целесообразно проводить обучение общей методологии всех сотрудников компании, чтобы выровнять их уровень понимания корпоративной системы управления проектами, а также выработать единую терминологию и подходы к реализации проектов. К сожалению, это не всегда возможно.
Еще один важный момент встраивания проектного офиса в структуру организации – правильное и четкое распределения полномочий и ответственности между участниками проектной деятельности. Такое распределение необходимо закрепить в виде матрицы ответственности или в другом нормативном документе.
Положительные эффекты использования проектного офиса
К сожалению, дать объективную оценку использования проектных офисов невозможно, в связи с тем, что они только начинают распространяться. Вероятно, спустя два-три года накопится необходимый объем статистики и тогда можно будет делать какие-то выводы.
Можно выделить несколько уровней, на которых проявляются ценностные характеристики. Так, для стратегического уровня основной ценностью является возможность концентрации ресурсов организации на важнейших направлениях развития. Для тактического уровня ценностью становится прозрачная и понятная система управления, которая позволяет получить прогнозируемый результат. Для оперативного и операционного уровня ценность состоит в снятии неопределенности и возникающих при реализации проекта проблем. Все знают, что и в какой ситуации следует делать.
Можно отметить, что использование проектного офиса положительно влияет на добавленную стоимость в организации за счет оптимизации загрузки ресурсов, уменьшения влияния рисков, снижения сроков выполнения проектов и оптимизации бюджетов.
Если говорить о ценности проектного офиса в цифрах, то объективных данных в открытых источниках тоже практически нет, вероятно, потому, что никто не задавался целью сравнить работу с проектами в организации с проектным офисом и без такового. Тем не менее на основании различных опросов, которые делают профильные компании и общественные организации, можно говорить о следующих эффектах, полученных на разных предприятиях:
● На 45 % больше проектов, которые соответствуют целям организации.
● На 27% ниже количество неудачных проектов.
● На 31% увеличивается удовлетворенность заказчиков.
● На 18% быстрее осуществляются проектные работы.
● На 28% увеличивается количество проектов, выполненных в рамках бюджета.
Вместо заключения
Дальнейшие выводы можно делать самостоятельно. Понятно, что просто создание подразделения никак не изменит вашу организацию, но вы с вашей энергией и компетенциями, имея на вооружении проектную технологию, точно сможете добиться существенных положительных результатов.
В следующей статье из цикла «Стратегия прорыва» мы расскажем об очень простом, понятном, быстро и интуитивно внедряемом инструменте управления проектами в помощь проектным офисам и руководителям проектов – технологии контрольных точек. Одной из важных ценностей, на наш взгляд, является то, что данную технологию можно внедрить в организации, где никогда не было проектного подхода и нет сотрудников и руководителей, готовых специализированно обучаться проектной науке. 

План, что и говорить, был превосходный: простой и ясный,
лучше не придумать. Недостаток у него был только один:
было совершенно неизвестно, как привести его в исполнение.
Льюис Кэрролл. Алиса в Стране чудес

Перед вами заключительная публикация серии «Стратегия прорыва». Надеемся, что этот материал в совокупности покажет вам один из возможных путей «безоткатной» трансформации компании и даст некоторый набор инструментов для его реализации. В прошлой статье (часть 4) мы кратко рассказали про встраивание проектного офиса в структуру организации и о тех проблемах, с которыми вам придется или уже пришлось столкнуться. В этой статье мы расскажем об одном, уникальном (с точки зрения простоты и мощности) инструменте, позволяющем быстро выстроить контрольную систему проекта, не используя специальные программные средства и компетенции.
Постановка задачи
Давайте представим себе ситуацию, что мы реально проделали весь путь, описанный в наших статьях. Что мы имеем? Проведена стратегическая сессия, выявлены группы проектов, направленные на развитие и на поддержку, эти проекты детально продуманны и защищены на совете директоров, под них выделены бюджеты. Персонал, работающий с проектами, прошел минимальное обучение, но еще не имеет практического опыта управления ими и, возможно, не готов к стажировке и сертификации по российской или международной системе. Проектный офис создан, назначен его руководитель, открыты двери для приема проектов. Что дальше?
Как показывает опыт, дальше руководители проектов живут своей жизнью, а проектный офис – своей. Хорошо, если они периодически встречаются и стараются произвести рекогносцировку на местности, понять текущую проблематику и связанные с ней действия. Но чаще, к сожалению, происходит жуткая бюрократизация процесса, огромное количество непонятных и ненужных совещаний, и реализация проектов начинает буксовать. Ну а предположить дальнейшее развитие событий не трудно. Почему так происходит?
Система контроля
Чаще всего это происходит из-за невозможности быстро наладить эффективную систему контроля проектов. Давайте разберем смысл построения системы контроля в обычной жизни. Вы – линейный руководитель, вас вызывает начальник и ставит задачу: например, необходимо обеспечить перемещение всех сотрудников в новый офис и деятельность в новом помещении. Причем сделать это нужно до первого числа следующего месяца, чтобы не платить лишнюю аренду.
Как поступаете вы? Уточняете детали и возвращаетесь в свой кабинет. Затем начинается бурная мозговая деятельность. Так... нужно обеспечить перевозку мебели и вещей сотрудников, надо обеспечить работоспособность СКС в новом офисе, проконтролировать, чтобы не утащили ценное оборудование и компьютеры при перевозке, заказать уборку в оба помещения и так далее. Потом вызываете своих сотрудников и ставите им задачи с указанием времени, когда что должно быть сделано, ну чтобы не «профакапить дедлайн». Сами начинаете взаимодействовать с другими руководителями, плавно распределяя необходимые задачи. Что произошло?
Ничего нового, хотя нет, новое есть – вы стали использовать методологию контрольных точек. На уровне 1 ваш начальник обозначил требуемый результат и дату, к которой он должен быть достигнут («первого числа работаем на новом месте»). На уровне 2 вы определили требуемые результаты и сроки по ним и передали их на исполнение на уровень 3 своим сотрудникам и на линейный уровень 2 руководителям другого подразделения.
Контрольная точка является отражением результата задачи или проекта и фиксирует:
• когда будет получен результат;
• кто ответственен за его получение;
• кто подтвердит, что результат соответствует требованиям;
• как будет осуществляться приемка результата.
Контрольные точки в обязательном порядке формулируются в терминах результатов, то есть отвечают на вопрос «Что сделано?».
Если посмотреть на рис. 1, то на нем наглядно видно, каким образом начинает декомпозироваться конечный результат: чтобы его получить, надо сделать это и это, а предварительно – необходимо еще это и вот это. Такое деление конечного результата на подрезультаты называется «структура декомпозиции продукта» и является основой технологии управления проектами по контрольным точкам. То есть планирование осуществляется в разрезе результатов, а не в разрезе работ, как мы привыкли.

Рис. 1. Структура декомпозиции продукта
Чем же отличается планирование работ от планирования результатов? Сравним. При планировании «от работ» план проекта формируется из перечня необходимых работ, их длительности и ресурсов для их выполнения. Все работы структурируются по уровням вложенности, то есть главная задача – «Выполнение проекта» – декомпозируется на отдельные группы и пакеты работ вплоть до отдельных поручений, по которым можно установить стоимость и исполнителя. Смысл такого планирования – ответственность за выполнение работы в период времени.
В случае планирования «от результатов» – план проекта формируется путем разделения конечного продукта на составляющие, как автомашина состоит из узлов, агрегатов и деталей. По аналогии с предыдущим методом продукт проекта декомпозируется до элементарных составляющих, где за каждый элемент (узел или деталь) назначен ответственный за «изготовление». Смысл такого планирования – ответственность за результат в конкретную дату.
При составлении структуры декомпозиции работ с использованием диаграммы Ганта мы оперируем понятием «веха», почему вдруг появилось понятие «контрольной точки»? Оба понятия существуют в терминологии проектного управления и обозначают некое ключевое событие, но различие между ними все же есть. Веха – любое ключевое событие в проекте, которое может не иметь дополнительных признаков. Контрольная точка – это более узкое и целостное понятие, обозначающее кто, когда, какой результат должен получить и кто проверит, что этот результат получен.
Думаю, разницу подходов можно дальше не комментировать. Теперь разберемся с уровнями контроля и планирования.
Уровни управления
Любая система контроля строится исходя из понимания, что нужно контролировать и насколько глубоко (детально) надо вести контроль. Одним из важнейших принципов построения эффективной системы контроля является принцип достаточности. Чем чаще и детальнее контроль, тем больше времени и усилий он требует. Если пренебрегать здравым смыслом, можно дойти и до того, что стоимость самого контроля будет выше стоимости контролируемого объекта.
В проектной деятельности, как и в любой другой системе управления, необходимо выделить уровни контроля и объекты контроля. Один из вариантов показан на рис. 2. Мы наглядно видим, что на каждом уровне должна быть только та часть общей информации, которая требуется для принятия решений данного уровня. Так происходит потому, что не все результаты одинаково ценны, то есть чем выше уровень управления (контроля), тем выше должен быть уровень решаемых проблем и обсуждаемых вопросов.

Рис. 2. Уровни контроля
Таким образом мы можем выстроить эшелонированную систему отчетности и контроля проекта – от операционного уровня до стратегического. Но вернемся к инструменту контрольных точек.
На старте проекта руководитель, декомпозируя конечный результат, создает модель контрольных точек, или модель контрольных результатов, которые должны быть достигнуты к конкретному времени по всему жизненному циклу проекта. Контрольные точки разных уровней должны быть связаны между собой и формировать «систему раннего оповещения» о возникающих проблемах в проекте. В результате мы получаем некое подобие нейросети и при правильном построении системы отчетов и совещаний можем не только фиксировать текущее состояние проекта, но и прогнозировать его развитие. А кто предупрежден, как известно – вооружен.
Работает это простым способом (рис. 3). Если на нижнем уровне ответственный за конкретную контрольную точку заявляет, что прогноз получения результата не стопроцентный, то тут же вся цепочка результатов ставится под сомнение в части своевременного достижения. Ну и у нас есть определенное время, равное глубине прогноза, за которое мы можем постараться решить возникшие у ответственного проблемы. При этом ответственные за контрольные точки на всех уровнях видят, что у них появилась проблема и ее нужно решить, если мы не хотим просрочить свой конкретный KPI.

Рис. 3. Модель контрольных точек исполнения проекта
Обратим внимание на архиважную вещь. Инструмент контрольных точек является инструментом контроля проекта, а не «погонялом» со стороны верхнего руководства руководителем проекта. Это инструмент, прежде всего АМОГО руководителя проекта! Это инструмент, позволяющий максимально быстро эскалировать возникшую проблему на тот уровень иерархии, на котором эта проблема может быть быстро решена.
Почему технология контрольных точек принята на вооружение огромными корпорациями (например, BOING), использовалась при работе Олимпийского комитета Сочи-2014 и востребована в очень небольших компаниях при реализации проектов?
Ценности технологии
Во-первых, выделение главного. Для контроля реализации проекта руководству необходимо фокусироваться на главных результатах проекта, а не на подробной декомпозиции его этапов. На каждом уровне управления нужно иметь свой набор контролируемых результатов. Это фокусирует внимание на главном.
Во-вторых, управление будущим. Надо управлять будущим, а не смотреть на уже случившийся факт. Детально просчитывать будущее не имеет смысла, оно обязательно изменится, и это весьма трудоемко. Но обязательно необходимо заранее оценивать, будет ли достигнут тот или иной результат к определенному времени.
В-третьих, интенсификация работ. Визуализированная динамика получения промежуточных результатов (прохождение контрольных точек) служит хорошим мотиватором команды проекта и интенсифицирует работу в проекте. Количество своевременно пройденных контрольных точек является KPI как самого ответственного, так и его руководителя.
Ну и наконец, синергия инструментов. Технология контрольных точек не отменяет использование классических инструментов (диаграмма Ганта, СДР и проч.) – все зависит от уровня детализации, который вам нужно получить. Например, на уровне пакетов работ вы можете использовать СДР, а на тактическом и стратегическом уровне – контрольные точки, что обычно и бывает на интуитивном уровне. Также контрольные точки могут легко применяться для контроля проектов, использующих гибкие или гибридные технологии или для контроля программ и портфелей.
Ограничения и преимущества
Конечно, ни одна технология не бывает идеальной для всех ситуаций. Технология контрольных точек тоже имеет свои ограничения, которые необходимо учитывать при применении этого инструмента. Вот они:
 Необходимым условием применения технологии является четкое построение организационной структуры проекта, основанной на ответственности каждой проектной роли. Каждый участник проекта обязательно должен за что-то отвечать.
 Работа системы раннего оповещения о проблемах возможна только при условии построения системы регулярного мониторинга.
 Технология показывает наилучшие результаты, если существует эффективная система мотивации проектной команды. Все участники точно знают, что будет как при положительном, так и при отрицательном сценарии.
Но, кроме ограничений, есть смысл посмотреть и на преимущества, которые мы можем получить, применяя эту технологию:
 Существенно, то есть более чем в два раза, повышается вероятность выполнения проектов в установленные сроки (по статистике некоторых компаний, с 46 до 92%).
 Сокращается трудоемкость сотрудников за счет отказа от постоянного пересчета сложных моделей структуры декомпозиции работ при изменениях.
 Легкие и понятные инструменты работы с контрольными точками, не вызывающие необходимости специализированного обучения как участников проектной деятельности, так и высшего руководства организации.
Возвращаясь к нашей изначальной задаче, а именно к вопросу, как поставить в компании процесс постоянных изменений? Отвечаем на него ёмко – необходимо:
 выявить и подготовить к реализации проекты развития и поддержки;
 обучить и подготовить сотрудников в формате «мастерских»;
 поставить под контроль и методологическую поддержку проекты в проектном офисе.
По нашему многолетнему опыту, именно эти три «сталинских удара» обеспечивают компаниям «безоткатную» трансформацию.
Вместо заключения хочется вспомнить слова датского философа Сёрена Кьеркегора: «Жизнь – это не проблемы для решения, а реальность для овладения опытом». Мы постарались рассказать о своем опыте и надеемся, что ваш опыт будет еще более глубоким и захватывающим. Ну а для тех, кого заинтересовала технология управления по контрольным точкам, могут найти в Интернете книжку Ю. Шойдина «Контрольные точки при управлении проектами. Применение и проектирование».